ㅇ프로젝트의 정의

미국의 PMI(Project Management Institute)에서는 프로젝트를 "정의된 시작시점과, 완료됐다는 것을 식별 할 수 있는 정의 된 목적이 있는 사업"이라고 정의 하고 있다. 실제적으로 프로젝트는 한정된 자원으로 그목적을 달성해야 한다.

ㅇ 프로젝트 관리

PMI에서는 프로젝트 관리를 "프로젝트의 라이프 사이클 기간에 걸쳐서 미리 정의된 업무범위, 비용, 시간, 품질 및 참여자 의 만족에 관한 목적을 달성하기위하여, 최신 관리기법을 사용하여 인적자원 및 물적 자원을 지휘하고 조정하는 기술" 이라 고 정의하고 있다.

ㅇ 프로젝트 라이프 사이클

대다수의 프로젝트가 시작점부터 종료점까지 이르는 경로에서 유사한 단계를 거친다. 이런 단계들을 프로젝트의 라이프 사이클 이라 부른다. 프로젝트 라이프 사이클을 통틀어 기본목적 3가지 즉 성과, 시간, 비용은 언제나 PM에게 최대의 관심사가 된다.
라이프 사이클 초기에는 성과에 대한 관심이 최우선이다. 팀원들은 프로젝트가 목표하는 성과를 어떻게 달성할 것인가에 대해 집중한다. 이런 목표를 달성키위해 동원되는 구체적인 기법들을 우리는 프로젝트 기술(Project technology)이라한다.
중기에는 비용통제에 점점 관심이 쏠리게 된다. 그러다가 말기에 접어들면서, 계획된 일정을 지킬수 있을 것인가에 더욱 주의를 하게된다. 기술적인 문제는 이미 풀렸거나, 풀수 있다고 판단된 단계이다. 프로젝트가 종결에 가까워 질수록 비용상의 신축성은 감소되고, 정해진 일정에 부합하느냐에 관심이 집중되어진다.

ㅇ프로젝트 계획

- 프로젝트 계획의 개념

Project plan은 프로젝트 전반의 목적, 경영자원( Resource)면의 제약, 달성해야 할 목표와 같은 사항에 의해당해 프로젝트를 위한 전반적인 필요조건 개념이 형성되어 계획으로 구체화 된다.

그림1. Project planning system 의 flow chart

단계 1. 프로젝트 메니저의 선임과 프로젝트 수행 기본자세

프로젝트 계획체계의 활동은, 프로젝트 메니저의 선임과 프로젝트 수행 기본방침의 설정으로 부터 시작한다. 이 단계는 사업계 획에 있어 최고경영자가 개입하여 스스로 주도하는 대단히 중요한 단계이고, 프로젝트 메니저의 선임과 선임된 프로젝트 메니저 와 함께 행해지는 프로젝트 수행 기본자세의 표명은 최고 경영자의 중요한 역할이다.

1) 프로젝트 메니저 선임의 체계

프로젝트 메니저의 선임은 기본적으로 경영자의 전관사항으로 있지만, 프로젝트의 규모, 경험정도, 기술적 축적도, 계약형태 등 등에 따라 그의 권한은 하위직급에 이양되는 것이 일반적이다.
프로젝트 메니저의 선임작업은 기업형태에 따라 다르지만, 통상 엔지니어링 기업은 프로젝트 메니저 또는 프로젝트의 엔지니어 의 풀(pull) 조직을 정상조직으로 보유하고있고 이중에서 선임된다. 또 프로젝트 메니저의 선임 고려방법에는 2가지가 있으며 하 나는 프로포잘 메니저와 프로젝트 메니저를 동일 인물로 하는 방법이고, 또 다른 하나는 다른 인물을 선임하는 방법이 있다.
"프로포잘"시 Proposal Manager 를 계약후의 프로젝프 메니저로 생각하는 전자의 방법은 대단히 상식적이고 효과적인 생각이며, 실제로 이 방법을 취하고있는 기업은 대단히 많다. 그렇지만 이방법을 취할 경우 다음과 같은 문제가 발생한다. 즉 프로젝트는 불확정 요소를 내재한 계획으로 잇는 리스트가 따라온다. 특히 총액도급계약 사업에서 현저하게 나타난다. 이 리스크 의 책임은 프로젝트 메니저에게 돌아가지만, 프로포잘 메니저와 프로젝트 메니저가 동일인일 경우, 프로포잘 단계에서 마이너스 효과를 만드는 위험성을 갖게 된다. 이것에 대해서 이와같은 마이너스 요인을 배제하기 위해서 개별인물을 지명시키는 경우가 있 지만, 이 경우는 반대로 적정이익 확보라고 하는 과제가 있어 이에 따른 문제점으로, 피차 일장일단이 있다.

2) 프로젝트 수행 기본자세의 표명

프로젝트 수행 기본자세의 표명은, 프로젝트의 규모, 성격 등에 따라 각양각색이다.
프로젝트 메니저는 최고경영자의 의향을 받아 프로젝트의 특징을 파악한 뒤에 프로젝트 수행 기본자세를 명확히 하고, 프로젝트 매니저의 결의를 나타내지 않으면 안된다. 또 일반적으로 기업에 주는 영향도가 큰 것 즉 획기적인 사업인 경우에는 최고 경영 자에 따라 기본자세의 표명이 행해진다. 이것응 기업에 따라 해당 프로젝트가 의미하는 것, 최고 경영자의 관심정도, 최고 경영 자의 해당 프로젝트의 지원 결의 등을 해당 프로젝트에 관계하는 사람들 또는 이런 것을 직접, 간접으로 지원하는 사람에게 나타 내는 것에 의해 이러한 사람들의 의싯 고취를 기대하는 것이다.

단계 2. 프로젝트 수행조직 체제의 정비와 키-멤버(key member)의 선임

프로젝트 메니저가 선임되면, 다음은 프로젝트 수행조직의 기초를 단단하게 사업계획 활동을 전개하여 가는데 필여한 키-멤버를 선임하는 단계에 들어간다

1) 프로젝트 조직의 형태

프로젝트 수행조직의 기본형으로서 ① 기능별 조직(Functional Organization) ②전담제 조직(Task Force Organization) ③ Matr ix 조직의 세종류가 있다.
이러한 것은 각기 다음과 같은 특징이 있고, 프로젝트의 성질을 고려하여 최적의 조직형태가 선정되어지는 것이된다.

① 기능별 조직(Functional Organization)

이 운영형태는 , 프로젝트 지향의 조직을 설정하는 것이 아니고 기업이 보유하는 기능별의 조직(설계부문, 구매부문<제조부 문>, 건설부문)등 각기 작업을 분담시켜, 사업중심의 관리기능은 특별히 설치하지않는 운영형태이다. 이러한 운영방법은 관리 기능이 움직이지 않게 품질, 자금, 스케줄의 최적화가 도모되지 않아 대단히 위험하다. 단, 불확정 요소가 적어 반복적 프로젝트 등의 경우는 도리어 관리요원을 줄이는 것도 유효하다

② 전담제 사업

전단제 사업조직에 따른 운영은 상기 기능별 조직에 따른 운영과는 완전히 반대의 운영방법으로 , 사업중심의 조직을 기능별 조 직으로부터 독립시켜 설치하고, 프로젝트에 필요한 요원 전부를 필요기간 전담만 시키는 조직이다. 이 형태는 프로젝트의 운영에 관하여 이상형 이지만 , 요원의 유효이용 및 인력 비용면에서 반드시 최적의 방법이라고 말하기 어렵다.

③ 메트릭스 사업조직

메트릭스 사업조직이라는 것은 기능별 또는 전담조직과 같이 정형적인 것이 아니고, 양극단의 양자 사이에 존재하는 조직형태이 고, 강한 메트릭스로 부터 약한 메트릭스 까지 커다란 범위를 갖고 있다. 따라서 이 메트릭스 조직형태의 변형이 가장 일반적인 것이다.

2) 프로젝트 조직형태의 선정과 키-멤버의 선임

프로젝트 조직은 프로젝트 성패에 대단히 중요하며, 안이하게 변형되어지는 것이 아니고, 또 될 수 있는것도 아니다. 어느 조직 체계에서 프로젝트가 진행한다면 그 흐름을 바꾸는 것은 커다란 에너지와 시간을 필요로 한다. 따라서, 조직적 변경은 절대적으 로 피하지 않으면 안된다. 그 의미 부터서도 이 단계에서 신중하게 프로젝트의 특질을 고려하여 검토 되어지지 않으면 안되는 것 이다. 이 조직형태를 선정하고 해당 프로젝트의 관리조직을 설정하고, 프로젝트 메니저를 지원하는 엔지니어링 메니저, 구매관 리자, 프로젝트 엔지니어, 프로젝트 메니저의 스탭 등의 키-멤버를 선임하는 것이 이 단계의 활동이다.

단계 3. 프로젝트 조건의 확인과 철저

제 3단계는 프로젝트의 조건을 재 확인하고 , 명확히 하여 그 다음의 사업계획 작성 전제조건을 명확히 하는 단계로써 구체적으 로는 계약서, 프로포잘, 입찰서류를 기준으로 사업을 요약 문서화하여, 주지 철저를 기하는 단계인 것이다.

1) 사업요약(Project Summary)

이 사업 요약은 사업계획의 전제조건이 되는 것으로 사업계획의 기본요소가 전부 정량화 되지 않으면 안된다. 그 내용은 기본적 으로 다음의 15항목으로 구분된다

(a) 프로젝트의 목적
(b) 계약형태
(c) 업무범위
(d) 공장위치
(e) 납입품목과 인도조건
(f) 자금비용 목표
(g) 스케줄 목표
(h) 제품 성능목표
(i) 보증 사항
(j) 상여 또는 벌과사항
(k) 프로젝트 수행상의 제약조전
(l) 지역적 법규(공장 인수국의 법규)
(m) 고객의 조직/ 승인사항
(n) 고객의 요구사항/보고서/감사
(o) 지불조건

2) Kick-off Meeting

상기 사업요약을 기본으로 프로젝트 메니저는 우선 선임된 키-멘버와 기능별 조직의 관리자를 소집하여 제1회 Kick-off Meeting 을 하고, 프로젝트 조건의 주지, 철저를 기하는 한편 각각의 대응책을 검토하여 기본방침을 설정한다.

단계 4. 프로젝트 Panning 및 계획과 WBS 구축

프로젝트의 WBS라는 것은 , 프로젝트의 최종 성과물을 만들어 내는데 필요한 모든 작업노력을 WBS 기법을 사용하여 도표 또는 리스트화 시킨 것이다. 이 프로젝트 WBS 의 구축은 사업계획의 가장 중요한 사항 이므로 , 이것이 모든 상세 계획과 함께 조정의 공통 기본이 된다.

1) WBS(Work Breakdown Structure)기법의 특성과 효과

WBS기법 이라는 것은 프로젝트의 전작업을 빠짐없이 , 또 중복하는 것없이 파악, 식별하기 위한 기법으로 프로젝트의 최종 성과 물을 만들어내기 위해 필요한 작업노력을 위에서 아래로 체계, 종속체계, 콤퍼넌트, 임무, 하부임무로 나눈형태로 전개하는 기법 인 것이다. 이 WEB기법은 그 구조가 가진 계층구조 특성으로부터 다음과 같은 사업계획과 함께 조정효과를 가져온다.

(1) 프로젝트에 필요한 전작업의 파악과 식별
(2) 사업계획/조정 계층별 전개를 가능하게 한다.
(3) 작업분류 또는 집약경로를 명확히 하고, 자료의 일원화를 가능하게한다.
(4) 품질, 비용, 스케줄의 공통관리 기반을 제공하고, 품질, 비용, 스케줄의 집약화를 가능하게 한다.
(5) 자원(사람, 물건, 돈, 기술, 정보, 시간)과 대응되어 지는 것부터, 완전한 사업계획의 설정을 가능하게 해준다

2) 프로젝트 WBS 개발체계의 목적

프로젝트 WBS개발 체계의 목적은 이 기법을 이용하여 프로젝트 고유의 WBS를 구축하는 동시에 , 구축되어진 프로젝트WBS에 근거 하여 다음의 사항을 행하는 것이다.

(1) 프로젝트 전작업의 파악 식별
(2) 대 고객과의 업무 범위의 식별
(3) 대 조인트 벤처 파트너 와의 업무범위 식별
(4) 엔지니어링 업무 오더 후레임(Order Frame)의 제공
(5) 구매 오더 후레임 제공
(6) 건설업무 오더 후레임 제공(하청업체 직접 고용)
(7) 건설지역 조정블록의 제공
(8) 견적 후레임의 제공
(9) 비용 조정 후레임의 제공
(10) 스케줄/조정 후레임의 제공
(11) 자원 계획/ 조정 후레임의 제공
(12) Work Package(집약 후레임)의 제공
(13) 책인 메트릭스(역무분담)의 식별
(14) 사업자료 정보소통 코드 체계의 제공

3) 프로젝트 WBS개발체계의 서브 시스템과 업무단계

프로젝트 WBS 계발 체계는 다음에 언급한 10개의 서브 시스템으로 부터 구성되어져, 그림 2에 나타난 바와 같은 단계로 전개 되 어져 그림 2에 나타난 바와 같은 단계로 진행 되어진다

(1) 지역/설비분류 구조의 개발(그림3)
제1 단계는 해당 프로젝트의 물리적 성과물 또는 작업대상 지역의 분류이나 일반적으로 설비를 구성하는 콤퍼넌트 (장치) 구분, 각 장치를 구성하는 Unit구분, 보통 작업지역 구분 이라고 분류된다

(2) 기능업무 분류구조의 개발(그림4)
제 2의 단계는 해당 프로젝트에 필요한 작업의 분류이다. 일반적으로 건설사업에서의 작업은 엔지니어링 작업(사업관리, 설계, 조달, 검사, 수송감리, 건설감리, 인도감리 등)제작작업, 수송작업, 건설작업, 운전작업 그 밖의 작업 으로 부터 구성되어져 있 다

지역/설비 WBS	┐
	├─	프로젝트WBS	┬─	업무분담	┐
기능적 WBS	┘		│		│
			├─	견적 후레임	┤
			│		│
			├─	사업조정 후레임	┤
			│		│
			├─	Work Packaging	┼─	자료 정보소통 코드
			│		│
			├─	수행 후레임	┤
			│		│
			└─	책임 메트릭스	┘

그림2. 프로젝트 WBS 개발 체계 흐름도

프로젝트
├─────	───	──┬───	───	──┬────	───	──∫
설비		설비		가설설비		..................		...................
┌─────	───	──────	───	──┼────	───	──∫
건설현장				캠프지역		..................		...................
├─────	───	──┬───	───	──┬────	───	──┬───	───	──┬──∫
일반지역		사무실지역		작업지역		자재취급지역		유티리티지역
├─────	───	──────	───	──┬────	───	──∫
SUB BLOCK-1		SUB BLOCK-2		SUB BLOCK-3		...................		...................
│

그림3. 지역/설비 분류구조

 

프로젝트
┣━━━━━━	━━	━━┳━━━━	━━	━━┳━━	━━	━━┳━━	━━
엔지니어링 서비스		자재(제작)		인부업무		직접비
┏━━━━━━	━━	━━┳━━━━	━━	━━╋━━	━━	━━━
직접인부 업무		간접인부 업무		건설장비
┣━━━━━━	━━	━━┳━━━━	━━	━━┳━━	━━	━━┳━━	━━	━━┳━━	━━	━┳━━━	━━
토목		콘크리트 기초		철구조물		건물		장치설치		배관
┣━━━━━━	━━	━━┳━━━━	━━	━━┳━━	━━	━━┳━━	━━	━━┳━━	━━	━┳━━━	━━
현장조사		현장개발		토양안정		파일기초		토양구조물		하수 및 배수

 

그림4. 기능적 업무 분류구조

 

(3) 프로젝트 WBS의 개발(그림5, 그림6 참조)

 

제3의 단계는 상기(1)및 (2)에서 작성되어졌던 지역/설비의 분류와 기능적 분류를 메트릭스에 조합하여 그 교점에서 프로젝트의 전작업을 파악하고 식별하는 단계인 것이다. 여기서 처음으로 프로젝트에 필요한 전작업이 파악 되어진다.

 

(4) 업무분담의 명확화

 

제4의 단계는 , (3)에서명확화 되어진 작업을 대 고객과 함께 , 만약 죠인트 벤처파트너가 있다면  대 죠인트 벤춰 파트너와의 업무분담을 명확화하는 단계이다. 일반적으로 포로포잘로부터 계약에 이르는 사이에 업무분담은 기본적으로 명확하게 하는 것이 통상이지만 , 계약단계에서는 말단까지의 작업이 명확하게 되어지지 않는 경우가 많고, 상당히 포괄적인 수준(높은 수준)에서 업무분담이 설정되고, 계약후 빠른 시점에서 세부적인 데까지 명확화를 행하는 것 이 중요하다.

 

(5) 견적 후레임 설정

 

제5 단계는 명확한 견적(예산견적)을 행하는 후레임 설정을 하는 단계이다. (3)에서 확정한 프로젝트 WBS로부터 각 견적 종류별 경적레벨을 설정하고 , 견적 후레임을 설정하는 단계인 것이다. 이 후레임 설정을 받아 들이는 견적 체계가 시작된다.

 

(6) 사업계획/견적후레임의 설정

 

제6단계는 비용, 스케줄, 자원,계획/ 조정 후레임을 설정하는 단계로서, 이 단계에 있어서 각각의 관리요약 레벨, 사업조정 레벨, 과업조정 레벨에 에 대응한 조정후레임이 설정되어 진다. 여기서 설정된 후레임에 기초하여 비용예산/조정, 스케줄 계획/조정, 자원계획/조정이 전개되어진다.

 

(7) Work Package의 설정

 

제7 단계는 비용/스케줄/자원을 종합관리하는 후레임(집약후레임)으로서 work package를 설정하는 단계이다.. 일반적으로 사업계획/조정의 프로젝트WBS상의 레벨은 상이한 것이 통상이고, 이것을 종합하는 레벨을 설정하는 것이  대단히 중요한 것이다.

이 단계에서는 (7)의 단계에서 각각의 후레임 설정을 종합하여 Work Package가 설정되어진다.

 

(8) 수행 후레임의 설정

 

제8 단계는 주로 구매, 건설의 업무구성과 업무 지시의 후레임을 설정하는 단계이다. 구매에 관해서는 해외, 국내 제작 업자의 활용구분, 발주의 분할, 집약의 후레임, 지시 후레임 그 위에 건설조정과 블록설정등의 기본 후레임을 설정하는 단계이다.

 

(9) 책임 메트릭스 설정

 

제9 단계는 프러젝트 WBS를 하나의 구조로 통합하여, 하나의 구조로된 프로젝트 WBS로 프로젝트 조직과 요원을 매트릭스로 대응시켜 역무분담을 명확히 하는 단계이다.

그림5은 이 책임 메트릭스의 예지만 여기에 따라 각 담당과 책임 범위가 명확히되고, 작업의 중복, 탈락을 방지하는 유효한 수단이 된다.

 

(10) 사업자료 정보소통 코드 체계의 설정

 

마지막 단계는 (1)로부터 (9)까지의 후레임 설정을 기본으로 하여, 해당 프로 젝트에 대한 정보전달의 기본이되는 코드체계 및 순서부여 절차의 설정단계이다. 이 단계에서는 , 상기의 각종 순서부여 절차를 시작, 비용처리 코드 각종 자원 코드 그외 코드의 순서부여 절차가 설정되어져 , 이것이 프로 젝트의 제활동에 관한 정보 소통 열쇄가 된다.

 

그림 5. 프로젝트 WBS 비교예

그림 6. 프로젝트  WBS의 비교예

 

단계5. 프로젝트의 수행

 

 사업계획 단계는 사업 시작 단계로 , 이 단계에서 프로젝트 수행 가이드 라인 설정은 상세한 것은 아니며, 엔지니어링, 구매, 수송 건설, 사업관리 수행의 기본방침 설정에 한정되어 진다. 여기에서 나온 기본방침에 근거하여 상세한 수행계획이 세워지게 되며 기본적 요소는 아래와 같다.

 

1) 엔지니어링 수행 기본 방침

 

가) 설계기법의 방침( 모델 사용 계획, CAD 사용계획)

나) 사양서, 도면류의 작성방침(작성범위, 표시방법 등)

다) 외주 설계 활용방침

라) 예비품 계획

마) 잉여 자재 계획

바) Shop plus plan

 

2) 구매수행 기본 방침

 

가) 제작업자 선정 방침(특별 주문/ 입찰/해외/국내)

나) 제작업자 평가 기본 방침(기준)

다) 구매지시 방식/ 계약 방식의 방침

라) 기자재별 조달 방침

 

- 품목 기긱의 조달방침

- 자재의 조달 방침

- Package기기의 조달방침

- 건설기기의 조달방침

- 건설 소모재의 조달방침

 

3) 기자재 수송 기본방침

 

가) 제작업자 선정 방침

나) 제작업자 평가 기본 방침

다) 포장,선적, 현지 수송 방침

 

4) 건설 수행 기본방침

 

가) 하청업자 선정 방침

나) 하청업자 평가 기본 방침

다) 공사 공법의 방침

라) 가설 기본 방침

마) 건설 Utility 기본방침

바) 건설기기 사용 기본방침

 

5) 사업계획/조정 기본 방침

 

가) 사업계획/ 조정 기본방침

나) 사업게획/ 조정 수법 활용 방침

다) 자료 처리 활용 방침

 

6) 품질보증 기본방침

 

가) 제3자 설정 방침

나) 검사 기본방침

 

단계6. 종합적 스케줄링

 

이 단계에 대한 스케줄링은 사업요약(프로젝트 조건) 에 따라 명확하게 되어진 목표날짜를 준수하기 위해서 기본적인 시간계획 스케줄의 설정이 중심이된다. 따라서 프로젝트의 WBS의 설정에 따른 스케줄 계획 / 조정 후레임을 기본으로 자원 관계를 고려한 논리적인 상세 스케줄을 행하는 것이 목표되지 않으면 안된다.

 

1) 프로젝트 마스터 스메줄 작성의 기본적 고려

 

통상, 프로젝트 MASTER SCHEDULE 에 나타난 작업항목(Event 또는 Activity)은 대항목이고 프로젝트 WBS의 광범위한 LEVEL(예를 들어 Offsite 탱크설비-기본설계)의 시간축상의 공정이 표현되어진다. 작성에 있엇의 고려대상은 우선 프로젝트 조건으로서 표시되어지고 있는 인도기일 이라고 하는 종점 기점으로서 , 인도 스케줄, 건설스케줄, 수송스케줄, 제작 스케줄, 엔지니어링 스케줄과 같이 프로젝트 흐름과는 역으로 계획되는 방법을 취한다.

또, 이 프로젝트 마스터 스케줄에는 프로젝트 전공정중의 어떤 시점에서 달성되어지지 않으면 전공정을 준수하는 것이 곤란하게 되는 이벤트가 추출되어져, 중간 이정표점으로서 설명 명시되어진다.

 

2) 프로젝트 마스터 스케줄의 작성방법

 

프로젝트 마스터 스케줄은 상기와 같은 종합적인 시간스케줄을 나타내는 것이고,기본 기법으로서는 , 바-챠트(Gant Chart)기법이 사용되어진다. 단 간단한 바-Chart만은 아니고 이정표 표시를 넣은 바- 챠트(Milestone Chart)가 일반적이다.

 

3) Front/End 스케줄 작성

 

종합적 스케줄링으로서는 , 프로젝트 마스터 스케줄 설정에 따른 목적은 달성되어지지만 프로젝트는 이미 시작하여 있고, 상세한 스케줄을 기다리다 시작하게 한다는 것은 안된다. 따라서 상세한 스케줄을 확정하기까지의 당면(2~3개월)의 스케줄 설정이 필요하게 된다. 이 당면 스케줄 작성을 Front/End스케줄이라 부르고 , 이 시점에서의 중요한 활동의 하나이다.

 

단계7. 종합적 실행예산계획

 

이 단계에서 실행예산계획은 , 사업요약으로서 분명하게된 수주금액 또는 비요목표 달성의 후레임 설정이 중요하다. 이 실행 예산의 설정은 대 후레임이고, 통상 Eng'g사업에는 M/H 비용, 자재비, 공사비, 직접경비 등으로 구분되어진다. 그외, 직접비와 간접비 (Direct cost, Indirect cost)와의 구분이 행해진다. 여기서 설정된 종합 실행예산은 상세한 비용조정의 기본이 된다. 일반적으로  이 실행예산의 설정은 계약 형태에 따라 다르고, 총액도급계약서에는 대단히 중요한 인자가된다. 총액 도급계약의 경우, 프로포잘 또는 가격협의 단계에서 먼저 계획되어 있지만 , 사업주와의 최종적인 합의에서 결정된 수주금액은 프로포잘에서 제안 했던 가격, 간접비, 이익과 일치하지 않는 것이 통예이다.

프로포잘에서 기술적인 비용의 변화를 고려하여 실행예산의 후레임으로서 재설정되어진다

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